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陈春花:互联网2.0时代是传统企业的机会

2015-3-17 10:34| 发布者: 畜牧编辑| 查看: 1685| 评论: 0
  采访:前不久您在给管理团队的“开年信”里,多次引用了彼得·蒂尔,您是从他的新书《从0到1》中受到了很大启发吗?

  陈春花:是的。这本书我觉得最大的启发和最不同的地方就是思维的改变。其实它所强调的,今天来讲无论是个人还是企业,都应该有一个创新或者创业的思维,更强调创业的思维。创业的思维就是你要把一件没有的事情做到“有”,其实这就是从0到1了,这个东西我觉得也是我要去调整我的同事的地方。我们可能还是比较会做从1到N,把一件事从小做到大,从少做到多,其实这是我的同事或者我们中国企业比较习惯做的事情,但是我们就不太习惯做一些没做过的事情。我其实一直在调整我自己,比如“春暖花开”(陈春花微信公众号)为什么要开,我在想我也应该改变一下,既然互联网时代有这样一个传播的办法,你为什么不去尝试一下。因为以前微博我就不肯尝试,以前除了写专栏以外,很多的交流我也不是特别愿意做,因为如果从我个性上来讲,我其实是偏安静,不太希望很多人关注我,只不过因为责任使得我不断站在前台,站在灯光下,没有办法。但是在这个时代其实你会发现,你还是要变,所以我想我也变一下,工作就是一个改变,比如我会尝试着去跑马拉松,也是一个改变,你要去试一些东西。

  我跟我的同事讲说,你一定要尝试一些你从未做过的事情,这种思维方式其实就是从零到一,就像我们转型很难,或者我们转食品很难,或者我们转互联网属性很难,我说你去做试试,先不要认为它难,不要认为我就习惯了做一个农牧企业,做一个制造企业,做一个规模壮大的企业,先不要这样想,这就是我写开年信的主要原因,你一定是要尝试一些新的东西,做一些改变,因为你又迎接一个新的到来,就应该有一个很大的改变,这种改变可能会对我们原有的经验和做法都是挑战。

  采访:里面还有一个观点,我个人印象也很深刻,以前是鼓励竞争的,但是作者认为过多的竞争是一个错误,这个观点你也很认同。

  陈春花:对,这个观点我自己其实提的很早,只不过他的影响比较大吧,我有一本书的书名就叫《超越竞争》,2007年写的,这本书当时拿了中国本土商业作者奖,而且也确实影响到了很多人。包括我当时在美的做顾问,我告诉他你要离开竞争才可以成功,当时离开了竞争,以这个来做,我之前去辅导六和,我们之所以以很高的速度增长,我基本的方法是离开竞争,我一直告诉大家说,其实你对竞争的理解本身来讲,就是可能对你商业和企业的价值不太自信的方法,竞争最大的伤害是跟顾客没有关系。同行之间在竞争,你们两个打来打去,跟顾客有什么关系,没有关系,而我们做企业,做商业的核心其实是要跟顾客相关,不管你做什么动作,都应该跟顾客相关,跟顾客不相关,肯定没有用的。

  我其实在很多观点上不是说受这本书的影响,只是这本书有一点说的非常好,从0到1的思维方式,所以我要告诉大家,你要有这个思维方式,而且为什么你要离开竞争,为什么竞争对你是没有意义的,我刚刚说的核心观,因为竞争跟顾客没有关系,而你所有的商业价值或者企业价值是来源于顾客,当你竞争的时候,会把所有的资源投放在这个竞争上,这些资源就没有办法投放到顾客上,所以对你一定是很大的伤害,是这样一个理解。

  采访:就今年整体的商业环境,您个人认为有哪些趋势?

  陈春花:我除了写这封信之后,又在内部做了一个开年的培训,在这个培训里面我有做一个比较详细的介绍,我觉得今年我自己称为,叫“互联网的2.0时代”,之前应该都叫做1.0时代,互联网的2.0时代,我为什么把这个作为一个界限来划,互联网2.0时代,我觉得是传统企业的机会,互联网1.0的时代是互联网公司的机会,为什么这么说?因为在互联网1.0时代的时候,它其实核心的创新价值是在营销改变,流量为王和虚拟经济上,这三样东西恰恰是互联网企业会做的,比如互联网企业创造了一个新的渠道,新的沟通方式,新的传播方式,传统企业不会,它其实是不太在意你赚了多少钱,或者说你能不能赚钱,它只要拥有用户,拥有流量就OK了,而且为了拥有这个用户全是免费的,这个对传统企业来讲不能做,因为传统企业做了很大的资产投入,互联网企业就是投人,所以它其实是轻资产,不太需要考虑这个部分,而我们投入的都是工厂,买的都是土地,他甚至连楼房都不用买,租就行了,一堆脑袋就行了,所以他完全可以用这个方式做。

  互联网的1.0版本价值更重要的原因是虚拟经济,你会发现它都不是实体的,都是虚拟的,都在线上,都是一种撮合和互动,所以这是我对互联网1.0时代的基本描述,但是我认为现在是2.0时代,2.0时代是创新价值的内容变,第一个它非常强调你要真正的给顾客有价值,你不能仅仅是一个渠道改变。

  采访:但是传统企业不能像互联网公司那样去进行免费。

  陈春花:还是不能。

  采访:不能用他们的方式。

  陈春花:当然你有钱,任性可以,你没有钱没办法,其实能不能给用户免费,很大原因取决于你有没有钱,如果你有足够的钱能免费拿来,拿来之后再想办法赚钱,当然是OK的,所以2.0的互联网时代,我觉得它最大的特点价值的创造来源于产品,所以我认为应该是产品至上,1.0时代是营销至上,实际上服务为王,就不是流量为王,你要提供服务的,真正的服务,而不是把一堆人组在一起,你肯定不具备,比如说像淘宝,他之前就可以用这个方法,所有人在上面开小店,接下来淘宝肯定做几件事情才可以把千千万万的商户活好,比如说淘宝要向公众说,我这个地方是货真价实的,淘宝店把这个东西扭过来,如果它不扭过来的话,我们可能就不上去买,这就是它要提供的服务,比如说他有可能要为一些商户提供资金的能力,或者是升级改造的能力,这也是,所以服务变成为王,不再是流量为王,而且经济是实体经济不应该是虚拟经济,所以这是2015年最大的变化,我称之为互联网2.0时代到来。

  如果是互联网2.0时代到来的时候,我相信传统企业的机会来了,因为传统企业能提供产品,传统企业拥有服务的理解和水平,传统企业其实本身就是一个实体的经济,这个时候你会发现其实真正的互联网企业该焦虑了,为什么?他得想办法说服传统企业跟他合作,他自己再往下走的生命力其实不够了,这是我的判断,所以我从去年开始在筹备和安排布局了我这家公司怎么样去迎接这个时代的到来,所以我们开年一开始就拆出四大创新平台出来,包括农村互联网金融,包括优乐娱乐官网服务公司,包括食品控股投资公司,也包括我企业成立的创业实业集团,我做这个的目的就是我刚才的理解,我要打开我自己所有的东西跟所有的企业来互联,因为你肯定要来找我了,因为你不找我,2.0时代你的互联网企业也该焦虑了,我实际是这样来判断的。

  采访:具体来说,您所谓的2.0时代会有哪些核心变化?

  陈春花:2015年我称之为2.0时代的开始,我用了两个词来表达,2015年的核心变化,一个是行业的本质会变,所有行业的本质会变,都要求成为规模增长,或者是盈利的增长,或者是我们讲的产业的增长,可能转化为用户的增长,我们讲的数据精准的理解,还有资源的有效使用,就会转成这个方面,转成这个方面的时候,其实所有东西都会改变的,所以这叫质变,这是一个变化。

  第二个变化叫量级增长,所谓量级增长是不再是线性,我们以前的习惯是企业今年比去年增长10%,或者企业比去年增长200%,其实这还是一个线性,不管你是几何基数的,还是非常微量的,或者你下滑10%,或者20%都是线性,2015年我觉得第二个比较大的变化是量级增长,量级增长它不是线性,它会突然间一个数量级的改变,是非线性的,就像柴静的《穹顶之下》一天五千万注册观众户,你说他会不会有下一个五千万了,不知道,不知道在什么时候来。

  采访:农牧行业在这个过程中经历了哪些变化?

  陈春花:2014年之前我对农牧行业的判断,我回到农牧行业到现在,我一直判断农牧行业最大的变化其实是评价体系变了,以前是农民评价农牧企业,现在是终端消费者食品消费者评价农牧企业,这是一个根本的变化,比如说以前你饲料好不好,农民在说,现在是说你养的肉安不安全,这个评价体系变了。第二个很大的变化,以前都是我称之为“公司+农户”,都是这种方式,这实际是养殖方式的模式决定我们的经营,但是今天来讲,我当时也调了公司的战略,我对这个变化的判断,其实现在是这样,我称之为叫“基地+终端”,你的生产基地一定是能够对接到终端去的,这个实际是很大的变化,所以你会看到,我们为什么大家这么喜欢进口产品,因为它是产地的概念,我们会认为可靠性够,这其实是第二个改变,以前我们没有考虑,我们只讲公司+农户,把东西生产出来就好了,但是今天必须改变,这是第二个变化。第三个变化实际是商业模式的变化,整个农牧行业企业都要找寻新的商业模式,包括你对消费者的理解,对国际市场的理解,对市场的理解都要做调整,这些是2014年农牧行业的变化。

  采访:其中的变革因素是什么?

  陈春花:这背后的变革因素第一个肯定是消费者认知变了,以前的消费者你肯定也有经验,我们以前的消费者没有对这件事情看的那么重,我们只是把肉买回来就可以了,或者把食品买回来就可以,但是我们今天都会关注它安全不安全,它的产地,这实际是消费者认知的改变,这也跟大家的生活条件和经济发展有关系,也跟信息沟通的透明化有关系,所以这是一个很重要的改变。

  第二个变化的原因我们农牧行业本身产能过剩,其实就跟中国的情况是一样的,产能过剩带来了一个很大的挑战,饲料这个行业在2012年是全行业需求量在下降的,需求量如果在下降的时候,你要讨论的不是能不能把你的饲料做增长的问题,而是想整个行业整个产业链它改变之后要应因做变化,就不能用原来,原来我们增长因为行业在增长,就像中国经济三十年一直在增长,所以中国企业一直在增长,而我们现在调整了新常态,你就会发现很多企业活的很艰难,甚至有很多企业实际是被调整了,实际是行业变了,行业变了你这个企业发展就要做出调整跟变革,我想这是第二个原因。

  第三个原因整个市场格局也在变,比如说养殖环境的改变,他也是在变,比如说国家的一些宏观政策的调整,国际的原料和国际的企业他进中国市场,整个市场格局在变,这个市场格局在变你肯定也是要变的,所以我跟我的同事讲说,现象不是本质,本质是世界变了,你看到我让你变革,这是一个现象,而且调整过程当中你很痛苦,但是这个不是我想让你痛苦,而确实本质上世界变了,唯有我们去变,这是主要的原因。

  采访:你刚才提到“经济新常态”,这也是最近的一个热词,您怎么看“经济新常态”?

  陈春花:所谓的新常态,一个核心的标志就是增速下来,其实这个词是针对以前讲的,以前我们确定为GDP平均增长10%的时候,告诉大家说GDP增长10%将成为常态,这是一个常态,所以我们就有了前面三十年一直10%的增长,现在我们知道不太可能做到这个,所以就来了一个词新常态,其实是对应那个说的,新常态的意思是我GDP的增长调下来了,调在7左右,这个词我认为是这么来的,时时常态,新常态是调回中速也是常态,一个是高增长的速度,一个是中低增长的速度,这就是新常态我的理解这个概念的来源。

  新常态从我的角度来讲,如果真的要理解这个新常态,核心应该是这几个,核心是等于方式要变,在常态的增长方式其实就是随着环境的增长持续增长部分就行了,什么都涨所以才会有实,今天来讲新常态下,等于增长方式变了,比如第一个新常态的变化,你会发现产能多过剩,你会发现你的增长机会不来源于扩产能增加规模,肯定是来源于产能的结构调整,这不就增长方式变了吗?也就是说产能过了,肯定是淘汰落后产能,拥有先进产能的企业才会增长,这是一个淘汰的过程,不是以前的大家一起涨的过程,这个就变了。

  第二个我觉得新常态的很重要的特点是它要用技术创新来获取增长,我们以前实际是资源投放获取增长,你现在必须要用技术创新来做,你的增长方式也是要变的,第三个说你应该真正的做整合和融合才会有机会,而不是你自己去做发展,因为它增速下来的时候,很多的资源其实都变成了有效性的问题,你不能浪费,你不能随便去投放你的资源,一定是有效的使用这些资源,不是粗放的,所以我觉得是变了你的增长方式,一个是结构调整获取,一个是用有效的资源十用来获取,就是用技术创新来获取,跟以前不一样了,以前可能通过投放资源,扩大规模就可以了,这是一个比较大的变化。

  采访:您在过去二十年研究过五家企业,您刚才说这个世界变了,所以企业包括这五家具有代表性的企业,他们也面临这个世界的变化。尤其是过去这两年,您对他们的变化的体会其实是很大的。

  陈春花:是,我觉得他们非常好的地方,我现在回想起来自己还是挺幸运的,因为研究去跟踪一个企业的话,当然这个企业一直活着才行,所以我当时在1992年到1994在筛选这些企业的时候,是花了很多功夫来筛,从三千家企业不断的筛出他们五家来。

  采访:而且要在不同的行业。

  陈春花:对,当时还没有行业的范围在那儿选,实际上当时最强的行业在家电,所以在家电里我选了两家,我当时考验一个上市公司,非上市公司,不同的行业,还有一个是国营非国营,我是从三个纬度选的,因为中国当时的企业业态就有这三种,我就选出这五家来,这五家用了蛮长时间来选,从三千家里面筛出来,筛出来之后我就跟踪十年的数据,从2002年之前是跟踪十五年的数据,同他们一九八几年就开始跟踪,因为我们国家真正有企业历史,市场概念下的企业历史,从我感觉应该是从1984年,1985年左右开始,所以你会发现那个起点,我们常常叫做企业的改革元年,我们改革是在1978年,但是改革元年是在1980年到1985年,前面这十年,那时候会诞生出一些企业来,所以我的跟踪数据是往前推,前面那一段是十五年的数据来看,这五家企业为什么领先,我本来想研究它们为什么优秀,但是从优秀的企业来要求他们,当时我认为他们没有做到,所以我就发现怎么研究它领先,就它比别人跑的先。

  这五家企业当时我觉得它们给我的共性的地方,比如它有一个很好的领导人,这是一个,我把称为英雄领袖,像任正非,张瑞敏,柳传志,谢企华(当时宝钢)的,李东升,这些英雄领袖,第二它们有一个共性都是用西方的标准来管中国的企业,我把它成称之为中国理念西方标准,我们很多中国企业都会觉得西方的管理东西,我们不好用,因为中国国情不同,但是他们这五家企业不这样,我管理就是刚性,我不考虑这个,但是我又能照顾到中国人能不能接受,我觉得这是他们做的特别好的。

  第三个它们都有一个很厉害的地方,很会卖东西,叫渠道驱动,我们以前中国企业品牌的历史不够,但是为什么他们还成,我觉得他们会卖,我觉得中国企业很厉害的会卖东西,这是他天赋的一部分,所以像阿里巴巴出现,我觉得也很正常,确切讲也是卖东西,做贸易做交易,就是这个特点,所以它很会卖东西,我叫渠道驱动,不是品牌驱动。

  第四个特点是他们去建了利益共同体,这是他们能够领先的四个特点,这是在前一个试点,2002年到2012年的时候,其实这个十年跟前一个十年有一些变化,第一个变化是全球化来,我没有记错的话应该是2001年我们回到世贸,2002年开始打开中国市场。

  你的市场被全球打开了,你做不做国际化是别人来,就像我现在说的市场格局变了,这是一个很大的变化,还有一个很大的变化是2008年的金融危机,其实这个十年跟前一个十年来讲是更特别的,更特别的是他遇到两次巨大的挑战,当然还有第三个巨大的挑战,其实就是新技术的替代,其实是信息技术互联网技术出来了,这个十年实际是对企业的挑战更巨大,我就很关心这十年它们又怎么样,所以第一本书叫《领先之道》,第二本书还叫《领先之道》因为他们还是在领先,还没有回到我说的优秀上,我第二本只是修订版,改写了三分之一,把那十年的三分之一东西拿掉,再讲它这十年又干了什么东西,这十年我觉得这五家企业还是很棒,他们还是在领先的位置上,甚至有一些已经是绝对领先,比如像华为,成了这个行业的绝对领先,不仅仅在中国领先,在全球也已经领先,所以这个时候我会发现,这十年当中,我看这些企业他们到底做了什么东西。

  所以新的领先之道把他们做的东西告诉大家,比如说第一个都是能够面对这个变化的企业,比如说他们没有固守他的经验,而是不断的做自己的改变。像海尔他花多大的力气在做基于互联网的制造企业转型,用张瑞敏的话讲,我八年来只做了一件事情就是做这件事情,所以这就是他们在做的。他们一直在变,这是第一个特点,他们能够接受变化,而且去面对变化,第二个特点是这五家企业都有非常强的危机意识,非常强。任正非你看他的文章,会发现他一直讲的都是危机,他都是一个自我批判,自我反思,张瑞敏也是一个如履薄冰战战兢兢,你也可以看到柳传志他的反思和反省,李东升自己遭遇了2008年危机之后和2006年国际化挑战,所以他就提了一个鹰的重生,你会看到这些企业是非常强的危机意识,这是他们的第二个特点。

  第三个特点我觉得他们都有能力去在失败中获取价值,比如说李东升的国际化,其实是让他在2006年非常的痛,他也是第一次出现下滑,亏损很大,但是他通过这个理解了一个企业怎么样面对国际市场,怎么样做好他的业务战略调整,你也看到联想在2009年的时候,也遇到了历史上一次很大的亏损,因为他购并了IBM之后,所以柳传志重新回来当董事局主席,这些我相信华为来讲,让他打国际市场的时候,也遭遇很多很多的冲击,所以他才让自己一定要拥有技术,拥有自主的知识产权,要有能够把华为的狼性文化改成非狼性的文化,这些都是他们从失败当中能够学习的能力,所以我认为第三个他们的能力是让失败变得有价值,这是他们的第三个共性。

  第四个我觉得他们很强的地方,其实就是像优秀的企业,国际优秀的企业去学习,而且和他们合作,在合作当中超过他们,比如说联想,我一直觉得联想很厉害的,比如说他一开始跟惠普然后超越,跟IBM合作学习超越,现在我相信他肯定是像苹果学,我们知道华为就更典型,向IBM学习,把爱立信变成他的标杆,终于在2013年把它超过,今天他会把未微软、谷歌、苹果作为他的学习对象,当他出手机的时候,他也有能力在智能手机市场成为一个强者。这一类的企业它的第四个特点总是跟全球最优秀的企业去合作,向他学习,并超越它,我觉得这是他们第四个特点。

  最后一个特点这些企业都有一个很大的特点,上上下下都去做创新,我称之为叫全员创新,宝钢就有一个蓝领创新计划,华为整个公司就是一个创新的血脉,海尔现在做人人是创客,你会发现这些东西都是他们的特点。我觉得在这十年当中,他们还是保持住了领先的为主,而且成长的更强大,我觉得跟这五点有关系,我当然还要再持续研究他2012年到2022年,我自己的计划是三十年的研究计划,我设了这么长的一个计划,我觉得企业要经历过几次大的环境和技术改变,你才知道他是不是真的能活下来,像柯达这么强大的企业,数字技术出现就淘汰掉,摩托罗拉这么强大的企业,也是数字技术出现淘汰掉了,像诺基亚这么强大的企业,互联网技术出现把它淘汰掉了,所以一定要经历过一些技术的替代才能检验它,还有一个要经历过经济的周期变化。

  2008年当时一出来的时候,马上写了一本书叫做冬天的作为,我当时跟他们讲,其实这是中国企业可能第一次面对这么大的经济环境的变化,我就告诉他说,在环境不增长的时候,其实你依然可以增长,所以我才写了一本书叫《冬天的作为》,那是我历史上写的最快的一本书,因为一出来,我们实际是2008年的9、10月份才知道美国的全球金融危机。这个危机影响到中国实际是2008年底,我们才真切的感受到,我这时候启动写这本书,三个月写完,一个月上架,这是我历史上最快的一本书,出版社也用最快的速度匹配,这本书确实帮了非常多的企业,我当时印象很深的万达在那一年要求内部读书,推荐的书就是这本书,很多企业给我打电话,要我来讲给大家听,我说我们改革开放三十年来,到2008年突然意识到环境不长,甚至有可能是负增长,这时候你企业真的面对考验,所以在我今天看来,互联网是一个技术的替代对大家的考验,还有新常态是经济环境的变化对大家的考验,这两个考验都要经历,才知道这个企业的能力是什么样子的,怎么样才能活下来。

  所以我设了一个三十年的研究周期,第一个十年,第二个十年都走完了,第三个十年我来看看他们还会怎么样我相信到那个时候还是会有一本书跟大家讲,所以你刚才说的这五个企业研究,我所关注的一些话题。

  采访:这个十年,其实对中国企业来说是有更多的机会,全球的预测都认为未来,包括到2050年,中国的经济会超过美国,然后是印度,欧洲会衰弱,中国企业在这样一个经济环境下会面临什么样的机遇?

  陈春花:是的,我相信经济的发展,一个方面原因是技术推动,当然还有一个很重要的方面原因,其实是消费,这就是为什么大家会预估中国和印度接着下来,因为这两个地方的人口数最大,你有一个最大的人口数,其实你就有一个最大的消费市场,这个肯定是没有问题的,也不需要怀疑。

  但是核心在于这个机会是你的还是别人的,因为这个市场变成全球市场,所以我个人认为,机会是我们的,问题机会你能不能真的拿到,所以我才对企业的变革,转型,包括我去研究这五家企业,持续的跟踪,总结他们的经验告诉大家,其实还是取决于企业自己。来源于:中国企业家
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